Das Problem der Krise

„Schöpferische Zerstörung“ tönt verheissungsvoll – insbesondere in unbeteiligten Ohren. Joseph Schumpeter hat sie uns bereits vor langer Zeit als unumgänglich erklärt. Wer uns, wie Naomi Klein das tut, vor dem gezielten Einsatz leidvoller „Schock-Strategien“ warnt, hat anderes im Blick.

 

Aus unserer Alltagserfahrung wissen wir: Heftige, womöglich abrupte Veränderungen unser Lebensumstände bringen uns in Schwierigkeiten. Bereits der gebrochene Fuss und der verspätete Zug, eine Server-Störung oder der Wegfall eines grossen Kunden zeigen uns unerbittlich: Das bisher Gewohnte, Sicherheitstiftende funktioniert jetzt nicht mehr. Was dann häufig folgt, empfinden wenige auf Anhieb als produktiv, geschweige denn wünschenswert. Insbesondere auch, weil „es“, das Neue, in der Regel noch nicht da ist. Allerdings, ebenfalls aus unserer Alltagserfahrung, wissen wir: Sind sie erst überstanden, erweisen sich Krisenphasen nicht selten als sehr bereichernd. Und wir wollen nicht wieder zurück hinter den für uns wertvollen – wenn auch unfreiwillig begonnenen – Weiterentwicklungsschritt. Denn endlich hatten wir Zeit um gründlich nachzudenken, unseren Nachbarn ganz anders kennenzulernen, mit KollegenInnen in Ruhe den kritischen Sachverhalt zu klären und neue Kundengruppen anzusprechen.

 

Begrüssenswert an Krisen scheint also: Sie schaffen Platz für qualitative Weiterentwicklung. Fürchtenswert an ihnen: Sie konfrontieren uns mit Unsicherheit, nicht selten massiv. Je stärker inhaltlich jemand vom Krisengeschehen betroffen ist und je weniger ein Ende der Krise bereits abzusehen ist, desto bedrohlicher wird die Krise in der Regel empfunden. Damit ist klar: Aus Sicht von Einzelwesen und Organisationen sind Krisen insofern zu begrüssen, als sie Weiterentwicklung ermöglichen. Weiterentwicklung ermöglichen sie, insofern die so ausgelösten Unsicherheiten individuell und organisationsbezogen getragen werden können und daraus kreativ neue Wege entstehen. Was es in Organisationen also braucht, sind Strukturen und Abläufe, die Unsicherheit (er)tragbar machen, weil sie Chaos und Änderung zulassen – als Basis für neues Denken und Handeln. Das sind Strukturen und Abläufe, die Vertrauen, Orientierung und Lernen ermöglichen. Hier kommt die Soziokratie ins Spiel.

 

Natürlich ist Soziokratie nicht die einzige Möglichkeit, eine gemeinsame, kreative und lösungsorientierte Vertrauens- & Reflexionskultur aufzubauen. Allerdings ist sie mit mehr als fünfzig Jahren Erprobungszeit wohl die erfahrungsreichste – und verfügt über strukturelle Hebel auf allen Ebenen, um jederzeit nachsteuern zu können. Alle vier soziokratischen Basisregeln fördern Kreativität – von oben nach unten und umgekehrt, zwischen Abteilungen und Individuen. Und wer erfahren hat, welche Sicherheit bzw. welches Vertrauen im Laufe der Zeit in einer konsentgeleiteten Kreisorganisation entsteht, die doppelt verlinkt ist und offen wählt, weiss: Soziokratie kann Krisen nicht verhindern (und vielleicht wäre das auch nicht wünschenswert – siehe oben). Aber sie ermöglicht einen anderen Umgang in und mit ihnen. Und sie schafft sinnvolle, zielorientierte Weiterentwicklung auch in krisenfreien Zeiten. Probieren Sie es aus. Schwerwiegender Einwand?

 

Möchten Sie die kreative Kraft der Soziokratie einmal konkret erfahren, besuchen Sie einen unserer Einführungsabende.

Was denken Sie? Schreiben Sie uns: info@thesociocracygroup.ch