Verlässliche Führung auf Distanz
Wie mit Komplexität und Unsicherheit umgehen?
Was vor der aktuellen Pandemiephase rund 20 % aller Führungskräfte betraf, gilt derzeit als Normalfall. Die letzten Monate können wir in geballter Form bemerken, wie viele der inspirierenden und klärenden Gespräche sonst im Flur, am Kopierer oder in der Kaffeepause stattfinden – und jetzt wegfallen. Und wir erleben, wie die Gefahr von Missverständnissen und Missstimmungen zunimmt, wenn wir uns auf das verlassen müssen, was uns geteilte Bildschirme und Zoom-Kacheln eröffnen.
Komplexitäts-Gleichgewicht und Pandemie
Leistungen lassen sich so schwieriger beurteilen und Leitendende erfahren weniger, weil in Präsenzzeiten selbstverständliche Möglichkeiten der Rückmeldung fehlen. Dadurch werden die Entscheidungsgrundlagen schmaler und Entscheidungsprozesse nicht selten autokratischer, meist ungewollt. Selbst wenn Management im rein organisatorischen Sinne durch technische Tools leichter werden kann – der komplexe Teil der Leitungsarbeit leidet. Und in der Leitungsarbeit leiden vor allem diejenigen, deren Führungsverständnis mehr von Kooperation als von Befehlsstrukturen geprägt ist. Damit treffen durch die Pandemie noch komplexer gewordene (Umwelt-) Anforderungen auf Zusammenarbeits-Strukturen mit einer reduzierten Fähigkeit, Probleme zu lösen und dabei als Team bzw. Organisation zu lernen. Wie nun damit umgehen?
Der Ansatz „Führen auf Distanz“
Wenn Führungsarbeit auch mit grösserer Distanz wirksam bleiben soll, hat sich als hilfreich erwiesen, sich zuerst einmal die eigenen Steuerungs- und Kontrollbedürfnisse bewusst zu machen. Und die eigene Vertrauensbereitschaft zu pflegen (Stichwort „Vertrauenssprung“). Wer bereits zu den Glücklichen gehört, Teil einer in der Organisation und im Team gelebten Vertrauenskultur zu sein, wird es leichter haben, eigene Kontrollbedürfnisse (weiter) zurückzunehmen. Gleiches gilt für die Übertragung von Fach- und Führungsaufgaben im Sinne der Bereitschaft, klar umrissene Aufgaben und Kompetenzen zu delegieren und alle Beteiligten in angemessener Form in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Nicht zuletzt zeigt sich jetzt die Bedeutung einer Kritik- und Entwicklungskultur, die Lernen und Weiterentwicklung hierarchisch in beide Richtungen ermöglicht. Die also den Raum eröffnet, damit Führungskräfte sich von ihren Mitarbeitenden und Mitarbeitende von ihren Führungskräften korrigieren lassen wollen – und es auch tun. Damit befinden wir uns in einem Kerngebiet Soziokratischen Arbeitens.
Soziokratische Governance erleichtert den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit
Denn, wer sich ein wenig mit Soziokratie bzw. dem Governance-Modell der Soziokratischen Kreisorganisation (SKM) beschäftigt hat, weiss, wie sehr durch sie nicht nur die Mitverantwortung aller Beteiligten für das Ganze gefördert werden kann und Entscheidungsprozesse an Qualität und nachhaltiger Effizienz gewinnen. Ihr bzw. ihm ist auch bewusst geworden, dass Soziokratisches Arbeiten genau die Voraussetzungen fördert, die für Führung auf Distanz massgeblich sind. Doch ein entscheidender Unterschied besteht: Während Führen auf Distanz meist als Aufgabe und Herausforderung an die einzelne Führungsperson verstanden wird, integriert SKM den individuellen Aspekt in einen Struktur- und Ablaufzusammenhang, der den Veränderungsaufwand auf viele Schultern verteilt. Daher spricht jetzt noch mehr dafür, sich vertiefter mit den Möglichkeiten der SKM zu beschäftigen. KONSENT?
Einen kompakten Einblick in die Grundzüge der Soziokratischen Governance bietet z. B. unser Workshop „Soziokratie für Führungskräfte“
Wenden Sie sich für individuelle Fragen gerne an markus.hoening@thesociocracygroup.ch.
Telefonisch erreichen Sie ihn unter 079 273 07 26.
