Drei Inspirationen für extreme Veränderungen

1. EIN WERKSTATTMITARBEITER HAT DIE RETTENDE IDEE

Von einem Tag auf den anderen gingen 30% des Umsatzes des Elektrotechnikunternehmens verloren. Ursache: schwere Probleme bei den grössten Kunden. Die Unternehmensleitung und die oberste Leitung entwarfen schnell einen Plan: 60 Personen wurden entlassen. Der Sozialplan wurde geschrieben. Aber ein Mechaniker in der Werkstatt hatte eine Idee. Er wusste von kleineren Auftragsmöglichkeiten in anderen Marktsegmenten. Was wäre, wenn wir versuchen würden, diese Art von Aufträgen zu bekommen? Wenn nötig, würde er sich selbst eine Krawatte anziehen und zu den Kunden gehen. Nun, sagte die Geschäftsleitung schließlich, wir können noch einen weiteren Monat durchhalten, ohne das Unternehmen schliessen zu müssen, also versuchen wir es.

Er wusste von kleineren Auftragsmöglichkeiten in anderen Marktsegmenten. Was wäre, wenn wir versuchen würden, diese Art von Aufträgen zu bekommen? Wenn nötig, würde er sich selbst eine Krawatte anziehen und zu den Kunden gehen. Nun, sagte die Geschäftsleitung schließlich, wir können noch einen weiteren Monat durchhalten, ohne das Unternehmen schliessen zu müssen, also versuchen wir es.

Energieschub

Es war ein spannungsgeladener Monat. Viele Arbeitsplätze standen auf dem Spiel. Doch später erinnerten sich alle an den Energieschub, den die Zusammenarbeit allen Beteiligten brachte. Freunde wurden gefragt. Die Mechaniker besuchten auch potenzielle Neukunden. Die ersten Bestellungen trafen innerhalb von zwei Wochen ein. Mission erfüllt. Es gab nur wenige Entlassungen, die zu bedauern waren. Der unerwartete Vorteil: Der Kundenkreis war viel vielfältiger geworden.

Reibungslos?

Ist das alles reibungslos verlaufen? Nein, das ist es nicht. Die Idee des Mechanikers war Gegenstand vieler Diskussionen im Allgemeinen Kreis (das Unternehmen arbeitete bereits auf soziokratische Weise). Dort legen Management und Delegierte aus den Bereichen gemeinsam die Unternehmenspolitik fest. Am Ende gab es Zustimmung. Die Geschäftsführung verteidigte den Plan im obersten Kreis (Topkreis). Dieser Topkreis war gespalten. Zwei der fünf Mitglieder wollten eine straffe Führung, da es sich um eine Krise handelte. Es gab ja bereits einen Sozialplan, der von der Führungsspitze genehmigt wurde. Es musste umgesetzt werden. Also keine Soziokratie für eine Weile. Die anderen Topkreismitglieder wollten der Soziokratie eine Chance geben. Auch dem Plan des Mechanikers. An dieser Stelle haben die ersten beiden aufgehört.

Krisenreflex

Der “Krisenreflex”, dass man in schwierigen Zeiten entschlossen und schnell -ohne allzu viele Konsultationen – entscheiden muss, wurde losgelassen. Hilfreich war auch, dass die Mitarbeiter dank der Kreisstruktur selbst aktiv werden konnten. Durch die Soziokratische Kreisstruktur wurden die verschiedenen Erkenntnisse und Pläne innerhalb des Unternehmens miteinander verwoben. So konnte ‚der Plan’ entstehen, der jetzt am besten auf die Situation zugeschnitten war, in dem sich das Unternehmen befand. Und das Unternehmen hat die Krise überstanden.

2. AUSWAHL VON KRISENMANAGER*INNEN

Der Gesundheitsverbund hat einen Krisenstab zur Koordinierung der Maßnahmen eingerichtet. Wer schließt sich normalerweise einem Krisenstab an? Hauptsächlich Vorstandsmitglieder. Doch hier gibt es nur zwei davon. Andere bekannte Gesichter sind aus dem Kreis der politischen Entscheidungsträger.

Unterschiedliche Situation, unterschiedliche Qualitäten

Doch in diesem Krisenstab gibt es auch neue Gesichter: aus dem Koordinationskreis und den Kreisen (Abteilungen) der angeschlossenen Einrichtungen und Praxen. Warum ist das so?

Der Koordinationskreis fragte die verbundenen Kreise, wen sie für geeignet halten, im Krisenstab mitzuwirken. Diese Kreise haben sich für die geeignetsten Personen entschieden. „Das lief gut, ohne Reibereien oder Konflikte “, schreibt der zuständige Koordinator. Man kann sehen: Menschen mit Qualitäten für den Krisenmodus sind da.

Verantwortung übernehmen

Der Gesundheitsverbund ist soziokratisch organisiert. Wo die Zusammenarbeit zwischen den Verbundpartnern früher schwierig war, besteht jetzt Vertrauen. Dies ist in einer Krise umso wichtiger, als sie genügend Spannungen mit sich bringt. Wenn die Zusammenarbeit schwierig ist, ist es wichtig, etwas dagegen zu unternehmen. Damit auf unerwartete Ereignisse schnell und gründlich reagiert werden kann. „Wir sind glücklicherweise in der Lage, Schulter an Schulter mit unseren Verbundpartnern in der aktuellen Krise zusammenzuarbeiten“, mailt der zuständige Koordinator.

3. KOOPERATION ONLINE ORGANISIEREN

Von einem Tag auf den anderen alles online organisieren. Und das in einer städtischen Organisation, die mit geflüchteten Menschen arbeitet. Die Aufrechterhaltung des Betriebs an den Standorten musste also unter allen Umständen gewährleistet bleiben.

Wichtige Fragen beim Lockdown

Wie können die täglichen organisatorischen Absprachen ohne das persönliche Briefing stattfinden? Wie die Teamsitzungen, an denen gemeinsam wichtige Themen besprochen und entschieden werden? Wie lassen sich Vorort-Präsenz und Homeoffice für längere Zeit abstimmen? In wenigen Tagen konnte eine Online-Lösung erarbeitet werden, die nicht nur technisch machbar war, sondern auch eine angepasste Sitzungsstruktur und Kommunikationsform beinhaltete. Durch die bereits sehr partizipative Kultur waren die Teammitglieder gewohnt, mitzudenken, Verantwortung zu übernehmen und waren vor allem offen für Experimente.

Die Herausforderung

Nicht zuletzt wurde die grosse Unterschiedlichkeit der Mitarbeitenden deutlich. Zeigte sich z.B. zu Beginn teils Widerstand gegen Video oder waren einzelne Mitarbeitende sehr ungewohnt mit der Technik, so waren auch die Bedürfnisse bezüglich Abstimmung und Austausch pflegen ganz verschieden. Gar nicht so einfach, da der Versuchung zu widerstehen, alle über eine Leisten schlagen zu wollen – und Unterschiedlichkeit zulassen. In Online-Meetings, nach soziokratischen Empfehlungen moderiert, gelang es schnell, eine gemeinsame, von allen mitgetragene Basis zu schaffen und verbindliche Grundsätze und Lösungen zu vereinbaren. Handfeste Beispiele: Video nur in Einstiegsphase einschalten ist akzeptiert, die Mitarbeitenden übernehmen gegenseitig Verantwortung in der technischen Unterstützung, es werden zwei Arten von Sitzungsgefässen etabliert, mit und ohne verbindlicher Teilnahme.

Good enough for now, save enough to try

Erfreulicherweise war die Leiterin über ihre Teilnahme an einem Ausbildungsmodul I mit den Grundpfeilern der Soziokratie vertraut und wichtige Grundlagen wie z.B. Reden im Kreis und Entscheiden im Konsent mindestens partiell eingeführt. Beides waren ausgesprochen nützliche Voraussetzungen um auf klar strukturierte Online-Besprechungen umzustellen. Nicht zu vergessen die soziokratische Learner’s Attidude: Schauen, ob die Lösung gut genug ist, um mit ihr jetzt starten zu können. Im Wissen, dass jederzeit nachgesteuert werden kann. Auf Grund der gemeinsamen Auswertung der ersten Online-Besprechung gab es bereits Learnings und Anpassungen, die in der zweiten Besprechung aufgenommen werden konnten. Und so ging es weiter.

Haben Sie Fragen, wie Sie in diesen Zeiten ‚alle Hände an Deck’ bekommen können? Wie man miteinander kreativ werden kann, in allen Ebenen der Organisation? Und wie man gute Ideen bekommt, die wirklich aufgegriffen und umgesetzt werden?

Schreiben Sie uns. info@thesociocracygroup.ch